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O provedor da Santa Casa de Misericórdia, Alfredo Guilherme Englert, e o diretor-geral e de Relações Institucionais, Júlio Flávio Dornelles de Matos, estiveram em Taquari na sexta-feira, 29, e falaram sobre a trajetória histórica e econômica da casa de saúde. A reunião-almoço ocorreu no Salão Striatus.
Inaugurada em 1826, a Santa Casa passou por uma crise no início da década de 1980 e, hoje, possui um complexo de sete hospitais em Porto Alegre, sendo referência internacional em transplantes de órgãos e tecidos, além de uma unidade em Gravataí e outra em Santo Antônio da Patrulha. “Faço questão de fazer isto porque a Santa Casa tem experiência acumulada, especialmente, no início da década de 1980, com Dom Vicente Scherer. Naquela época, tínhamos a Santa Casa fechada três meses, com salários em atraso, instituição falida. Quando Dom Vicente Scherer aposentou-se do cardinalato, recebeu a tarefa de cuidar da Santa Casa”, citou, lembrando que, na época, havia a proposta de construir uma nova unidade em Viamão, com 200 leitos, em troca do terreno onde está localizada, para a construção do shopping Iguatemi.
A história da casa de saúde, segundo Matos, tem como regra institucional um pedido feito por Dom Vicente Scherer: “Ao decidir, perguntem sempre se é bom para o paciente, se é bom para a Santa Casa. Se essas duas premissas forem positivas, analise a proposta e decida. Mas se qualquer uma das duas for negativa, decidido está pelo não”. A Santa Casa buscava ser autossustentável, podendo sobreviver do seu próprio trabalho, não utilizando para isso os recursos extraordinários. “Ele via que todas as vezes que as doações estavam em alta, a Santa Casa estava bem. Com doações em baixa, Santa Casa mal”, citou Matos.
Ele destacou que, em 2018, 69% dos atendimentos foram pelo Sistema Únicos de Saúde (SUS), o que ocasionou um prejuízo de R$ 165 milhões, devido à defasagem da tabela do sistema público. O valor foi coberto com recursos da casa de saúde, gerados através de receitas na área de ensino, pesquisas, estacionamento, cafeteria e cemitério. “Todas essas atividades foram autossustentáveis, pagaram os R$ 165 milhões e fecharam em R$ 3 milhões positivos. Se considerarmos os recursos do SUS que pagamos, nosso resultado na verdade foi de R$ 168 milhões”, destacou.
Os investimentos, que foram de R$ 40 milhões, dependem de recursos extraordinários, como emendas parlamentares, editais público e leis de incentivo à criança e ao idoso.
Um planejamento a longo prazo
Matos salientou a necessidade de um hospital ter um planejamento estratégico, apostando na sua vocação e não querer “fazer tudo”. “Atividade médico-hospitalar é uma atividade que não pode trabalhar mandato a mandato. Tem que trabalhar olhando cinco, 10, 15, 20 anos para frente. E a partir de um bom planejamento estratégico, desenvolvido em consenso, com a participação de todos, ter o compromisso Municipal, seja quem for o gestor que tiver”, disse, completando que a influência política é muito ruim: “retirar qualquer influência política da gestão hospitalar, isso é determinante para o sucesso de qualquer hospital”.
Outros pontos destacados foram o foco na inovação, ou seja, na melhoria dos processos agregando valor à instituição, ter parâmetros de custo, como medicamento, pessoal, manutenção, e a necessidade de avaliações externas”. Receber os apontamentos, oportunidade de melhoria e apostar na profissionalização da gestão”, disse.
